Keputusan Manajerial Menentukan Struktur Organisasi
I.
Pembagian
Pekerjaan
Ada dua aspek
utama dalam proses penyusunan struktur organisasi, yaitu departementalisasi dan
pembagian kerja. Departementalisasi merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan
kerja suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling
berhubungan dapat dikerjakan bersama. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas
pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk
melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Prinsip pembagian kerja ini
merupakan tiang dasar pengorganisasian.
Dalam pembagian
kerja, spesialisasi pekerjaan merupakan hal yang utama. Manfaat spesialisasi
pekerjaan adalah menyebabkan kenaikan produktivitas. Hal ini disebabkan tidak
seorangpun yang secara fisik akan mampu melaksanakan seluruh kegiatan dalam
tugas-tugas yang paling rumit. Pekerjaan yang paling rumit memerlukan beberapa
langkah dan memerlukan pembagian langkah-langkah yang perlu dilakukan oleh
beberapa orang. Pembagian kerja yang dispesialisasikan seperti ini memungkinkan
orang mempelajari keterampilan dan menjadi pakar dalam bidang pekerjaan
tertentu.
Akan tetapi
selain manfaat yang didapat dari spesialisasi pekerjaan, adalah dampak negatif
dari spesialisasi pekerjaan. Beberapa penulis manajemen menyebutkan bahwa
spesialisasi pekerjaan akan berdampak pada demoralisasi dari
pekerjaan-pekerjaan yang menjemukan dan repetitif.
II.
Pendelegasian
Wewenang
Wewenang
(authority) Adalah kekuasaan yang sah yang dimiliki oleh seseorang untuk
memerintah orang lain berbuat atau tidak berbuat. Wewenang adalah hak untuk
melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak
melakukan sesuatu, agar tercapai tujuan tertentu.
Jadi wewenang
merupakan dasar untuk bertindak, berbuat, dan melakukan kegiatan/aktivitas
dalam organisasi (perusahaan). Tanpa wewenang, orang-orang dalam organisasi
tidak dapat berbuat apa-apa. Dalam authority selalu terdapat Power (kekuasaan)
and Right (hak), tetapi dalam power belun tentu terdapat authority and right.
Power
(kekuasaan) adalah kemampuan untuk melakukan hak, atau kemampuan untuk
mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Power adalah suatu
kecakapan yang dimiliki oleh seseorang untuk membuat sesuatu.
Tanggung Jawab
(responsibility) Adalah keharusan untuk melakukan semua tugas-tugas (kewajiban)
yang dibebankan kepada seseorang, sebagai akibat dari wewenang yang diterimanya
atau dimilikinya. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang
timbul karena seseorang telah menerima wewenang. Istilah yang hampir sama
dengan responsibility adalah Accountability (pertanggung jawaban). Wewenang dan
tanggung jawab harus seimbang.
Pendelegasian
Wewenang (Delegation Of Authority) Adalah memberikan sebahagian pekerjaan atau
wewenang oleh delegator (atasan) kepada delegate (bawahan), untuk dikerjakan
atas nama delegator. Wewenang dapat didelegasikan, sedangkan tanggung jawab
tidak dapat didelegasikan.
Asas
Pendelagasian Wewenang
Dalam
pendelegasian wewenang perlu diperhatikan beberapa asas, yaitu:
1.
Asas kepercayaan.
2.
Asas delegasi atas hasil yang diharapkan.
3.
Asas kejelasan tugas.
4.
Asas rantai berkala.
5.
Asas tingkat wewenang.
6.
Asas kesatuan komando.
7.
Asas keseimbang wewenang dan tanggung jawab.
8.
Asas pembagian kerja.
9.
Asas efisiensi.
10.
Asas kemutlakan tanggung jawab.
III.
Departementalisasi
Departementalisasi
adalah upaya mengelompokan aktivitas pekerjaan sehingga aktivitas-aktivitas dan
hubungan yang serupa dan logis dapat diselenggarakan secara serempak.
Pertimbangan manajerial yang penting dalam pembentukan departemen adalah dalam
menentukan dasar-dasar pengelompokan pekerjaan.
Lima dasar
departementalisasi adalah: fungsional, proses, produk, pelanggan, dan georafi.
1.
Lini Fungsional. Masing-masing departemen
fungsional mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan perusahaan.
2.
Lini Proses. Masing-masing departemen proses
mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan proses produksi.
3.
Lini Produk. Masing-masing departemen
memproduksi dan menjual satu produk tertentu.
4.
Lini Pelanggan. Masing-masing dari departemen
pelanggan memenuhi kebutuhan produk dan jasa konsumen tertentu.
5.
Lini geografis. Masing-masing departemen
wilayah meproduksi dan menjadi produk di wilayah.
Departementalisasi
lainnya adalah:
a.
Multi Departemental
b.
Departementalisasi campuran: organisasi matriks
c.
Departementalisasi di perusahaan multinasional
Efisiensi kerja
tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam
dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan
disebut departementasi. Macam departementasi yaitu:
A.
Departementasi
Fungsional,
mengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuak
satuan organisasi.
Kebaikannya:
o
Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan
fungsi-fungsi utama.
o
Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
o
Memusatkan keahlian organisasi.
o
Memungkinkan pengawasan manajemen puncak
terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.
Kelemahannya:
o
Menciptakan konflik antar fungsi.
o
Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.
o
Umpan balik yang lambat.
o
Memusatkan pada kepentingan tugasnya.
o
Para anggota berpandangan lebih sempit serta
kurang inovatif.
B.
Departementasi
Devisional,
dengan membagi divisi-divisi atas dasar:
1.
Struktur Organisasi Divisional atas dasar
produk.
2.
Struktur Organisasi Divisional atas dasar
wilayah.
3.
Struktur Organisasi
Divisional atas dasar langganan.
4.
Struktur Organisasi Dicvisional atas dasar
proses.
5.
Struktur Organisasi Divisional atas dasar
alphanumerical.
Kebaikan
Struktur Divisional:
o
Semua kegiatan, ketrampilan, keahlian untuk
memproduksi dan memasarkan dikelompokan menjadi satu dibawah seorang Kepala.
o
Semua kegiatan mudah untuk dikoordinasi dan
prestasi kerja terpelihara
o
Kualitas dan kecepatan pembuatan keputusan
meningkat.
o
Menempatkan pengembangan dan implementasi
strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.
o
Merumuskan tanggung jawab dengan jelas dan
perhatian dipusatkan pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja.
o
Membebaskan para kepala eksekutif dalam
pembuatan keputusan strategi lebih luas.
o
Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah.
o
Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam
setiap divisi.
Kelemahan
Struktur Divisional:
o
Berkembangnya persaingan disfungsional
potensial atas sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas.
o
Seberapa besar delegasi wewenang diberikan.
o
Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya
dan distribusi biaya overhead perusahaan.
o
Menimbulkan konsistensi kebijaksanaan antar
divisi.
o
Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang
tidak perlu.
IV.
RENTANG KENDALI
(SPAN OF CONTROL)
Rentang kendali
adalah istilah yang sekarang digunakan lebih umum dalam manajemen bisnis,
terutama pada manajemen sumber daya manusia. Rentang kendali mengacu pada
jumlah bawahan supervisor memiliki. Rentang kendali sering disebut juga Span of
Management, Span of Executive atau Span of Authority Adalah batas jumlah
bawahan langsung yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara effektif oleh
seorang manager.
Dalam hirarkis
organisasi bisnis, dari beberapa waktu di masa lalu itu tidak jarang melihat
rentang rata-rata 1 sampai 4 atau bahkan kurang. Artinya, seorang manajer
diawasi empat karyawan rata-rata. Pada 1980-an pemimpin perusahaan diratakan
struktur organisasi banyak menyebabkan rentang rata-rata untuk bergerak lebih
dekat ke 1 sampai 10. Itu terjadi semula oleh perkembangan teknologi informasi.
Teknologi informasi yang dikembangkan mampu mengurangi banyak tugas-tugas
manajer menengah seperti mengumpulkan, memanipulasi dan penyajian informasi operasional.
manajer atasan bisa menyewa lebih sedikit manajer menengah untuk melakukan
pekerjaan lebih dalam mengelola bawahan untuk mengurangi pengeluaran.
Pergeseran
untuk tim lintas fungsional self-directed saat ini dan bentuk lain dari
non-hirarkis struktur, telah membuat konsep rentang kendali kurang menonjol.
Teori tentang
rentang optimal kontrol kembali ke Graicunas VA . Pada tahun 1933 Graicunas VA
menggunakan asumsi tentang kapasitas mental dan rentang perhatian untuk
mengembangkan satu set heuristik praktis. Lyndall Urwick (1956) mengembangkan
teori berdasarkan dispersi geografis dan kebutuhan untuk pertemuan tatap muka.
Meskipun berbagai upaya sejak saat itu, tidak ada teori yang meyakinkan telah
disajikan. Hal ini karena rentang kendali yang optimal tergantung pada berbagai
variabel termasuk struktur organisasi, teknologi yang tersedia, fungsi yang
dilakukan, dan kompetensi manajer serta staf. Pandangan alternatif diusulkan
oleh Elliott Jaques (1988) bahwa seorang manajer mungkin memiliki hingga
sebagai bawahan langsung banyak sehingga mereka dapat mengetahui secara pribadi
dalam arti bahwa mereka dapat menilai efektivitas pribadi.
Perlunya
rentang kendali dalam organisasi:
o
Karena keterbatasan waktu
o
Karena keterbatasan pengetahuan
o
Karena keterbatasan kemampuan
o
Karena keterbatasan perhatian
o
Rentang Kendali setiap pemimpin / manager tidak
sama (relatif)
Faktor-faktor
yang membatasi rentang kendali yaitu:
o
Sifat dan terperincinya rencana
o
Latihan-latihan dalam perusahaan
o
Posisi Manager dalam perusahaan
o
Dinamis & Statisnya Organisasi
o
Efektivitas Komunikasi
o
Tipe pekerjaan yang dilakukan
o
Kecakapan & Pengalaman Manager
o
Span of Personality and Energy
o
Dedikasi dan Partisipasi bawahan
REFERENSI :
0 comments:
Posting Komentar